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透過效益重組 讓「奧客」產生價值

商業周刊1047期   / (整理●黃宥寧)(文)黃宥寧

商周第1047
出刊日2007.12.17
《策略創新》新加坡華僑銀行摸清每個消費者的貢獻度
一個好的CEO應該具備的八種基本技能是什麼?台灣大學EMBA與IBM,打造台灣第一堂CEO養成的個案教學課程。《商業周刊》取得獨家刊載權,每兩週將會帶領你進入一個CEO的大腦,你將思考IBM與新加坡華僑銀行、思科等國際型企業面臨過的決策兩難,最後,IBM的顧問們會告訴你,真實世界裡,CEO最後的抉擇是什麼? 時間是二○○二年的年中,新加坡華僑銀行的總裁翻開去年全年財報,發現雖然營收持續成長,獲利卻慘跌一五.三%,ROE(股東權益報酬率)、ROA(資產報酬率)甚至是政府推動金融改革以來的新低……。 「這種成績怎麼對投資人交代?」巨大的壓力頓時重落總裁的肩頭。 考量外在環境,其實也還有足夠的理由,能向投資人解釋獲利銳減:第一,二○○一年的九一一事件重挫全球景氣,當然也影響新加坡金融業。 第二,國內市場其實已經飽和。在改革政策之下,新加坡的金融市場從一九九九年開始整併,原本大、小銀行林立的「銀行過多(over banking)」局面,在二○○一年華僑銀行買下達利銀行後宣告終結,市場變成包含華僑銀行在內的三大銀行(華僑、星展、大華銀行)鼎立競爭。以開戶數來看,幾乎每個新加坡人都已經和三大銀行之一有業務往來。 華僑銀行雖然目前在銀行保險上擁有最大市占率,也在房貸、單位信託分銷、個人信貸、中小企業市場具有領導地位,不過其他兩家銀行也來勢洶洶,三大銀行競相推出新產品,希望能從競爭者手中搶走客戶,擴大客戶占有率(customer share,計算客戶願意將資產的多少投資在單一銀行中),以提升獲利。 星國銀行三足鼎立拓展市場只能開發新產品、新客戶?
進一步分析,除了全球債券和資產投資兩大部門的業績有成長,其他各部門都呈現衰退,企業金融部門甚至下滑六八%;就區域而言,也只有馬來西亞的營運績效成長二九%,其他如新加坡境內整體業務、跨國銀行業務都表現不佳。 皺著眉頭,總裁心裡清楚,未來的經營局面將會更加艱困:政府為了提升本土銀行的競爭力,決定放寬外國銀行到新加坡設立分行的嚴格限制,諸如花旗、荷蘭銀行等跨國金融巨獸紛紛揮軍星國,積極搶攻市場。 當時協助新加坡華僑銀行改造案的IBM顧問賈景光(以下簡稱賈),在台大EMBA課堂上,先做了意見調查:「景氣看起來還是持續低迷,現在是改變的時候嗎?」幾乎全班同學(以下簡稱E)都舉手贊成:「雖然它的問題都不算近憂,但華僑銀行還是該趁有獲利的時候尋找突破點。」 賈:「看來大家有志一同,認為現在必須改變,那該選擇什麼方向?」 E:「馬來西亞是很大的腹地,成長率又高,可以加速前進馬來西亞。」「其實九七金融風暴讓新加坡周邊國家的金融業都受傷慘重,華僑銀行可以趁虛而入,中國也是一個很不錯的目標。」「或是把海外客人拉進新加坡開戶,外國人在新加坡免稅,很有誘因。」 賈:「所以可以帶著舊產品去擴張海外市場,但也同時要去(國內)找新客戶?」 E:「國外市場要做,不過還是應該先深耕國內,避免自己的牆腳被挖。」「站在當時新加坡的金融環境思考,銀行已經整併了,不過還有證券、保險,它可以發展成金控,搶先挑好的(證券公司和保險公司)進來,速度要比同業、外資更快。」「而且深耕國內的風險,理論上是比開發海外市場來得小。」 賈:「聽起來,留在國內市場和舊客戶做生意,還是有希望,不過這需要開發新產品?」「沒有人想去碰舊客戶加舊產品這一塊組合嗎?」 E:「舊客戶和舊產品?這不就是要和其他銀行一起玩價格戰,不會有獲利空間的。」 賈:「這個分析很有道理,不過,只有這種可能性嗎?」 CEO的兩難之一:組織該產品導向還是客戶導向?
九七金融風暴前的新加坡金融市場可謂完全競爭,銀行為了增加產品銷售的機會,防止其他競爭者趁虛而入,皆以產品為導向,各種產品隸屬各自獨立的事業單位,每個單位有自己的「業務軍團」,自行擬定行銷計畫。 因此,消費者在面對不同銀行的業務員之餘,還得應付來自同一銀行、不同部門的重複行銷。整併後,三大銀行還是沿用過去的組織模式,而且整併讓業務人數變得更多,銀行內部管理成本增加,對客戶的行銷攻勢也因「資源增加」而更為密集。 IBM給華僑銀行的第一個建議,是把組織調整成「以客戶為導向」。這個改變,花費三年時間進行人事調度、教育訓練、裁員等配套措施,面臨員工極度反彈。 因應組織調整,組織將由「客群經理」領導業務人員,專注旗下客戶的需求;分行的作業人員調回總部,臨櫃作業由電腦傳回總部支援,只留下業務人員服務登門的客戶;而業務不能只懂銷售單一產品,必須在客戶等待作業流程的同時了解客戶需求,以增加銷售產品的機會,成為滿足客戶一次購足所有需求的窗口。 為什麼寧可承擔員工不滿,也要勞師動眾改變組織?背後的邏輯是:「以產品看客戶,不知道客戶貢獻度到底有多少。」 重新盤點客戶需求,華僑銀行才發現,雖然以前對客戶進行疲勞轟炸式的行銷,卻對他們的掌握不深,砸下服務大軍,只是盲目的浪費資源。 CEO的兩難之二:聚焦金字塔頂端還是底層客戶?
組織改以客戶為導向後,華僑銀行因此能夠統計出客戶對銀行的消費總值,以消費貢獻度分類客戶。然而畫出客戶分群的金字塔,卻讓華僑銀行的管理階層嚇了一跳:竟然有七○%的客戶,對銀行的獲利貢獻度是負值。 金字塔頂端三○%的客戶,是對銀行貢獻度很高的「大戶」,如同其他銀行,華僑銀行集中八成業務人員,對這些客戶提供頂級服務。然而,對於帶來負貢獻度的金字塔底層客戶,華僑銀行卻面臨是否留住這些客人的兩難。 「當時內部有很大的爭論:砍掉這七○%客戶,獲利現賺三○%,還能把服務人力轉往頂級客戶。換成你們,會怎麼做?」賈景光要大家思考。 有別於其他銀行紛紛聚焦富人的財富管理,華僑銀行的客群經理仔細分析這群帶來負貢獻度的客戶,進一步深入分類這七○%的客戶。他們發現,其實部分客人品質優良,只是持有銀行產品不多、對銀行沒有忠誠度,因此需要業務深入了解需求,加強行銷。 而品質不好的客人又可粗分成兩種,一是持有產品不多,卻又大量使用銀行服務,例如辦理信用卡之後,大量使用免費停車的福利,卻不刷卡;針對這種現象,華僑銀行重新調整產品內容,例如信用卡加收年費、推出增加刷卡誘因的福利措施,引導客戶的消費行為。最後才是將導致銀行壞帳的劣客篩選出局。 有別於其他銀行企圖從他們眼中的富人身上擠出油水,華僑銀行選擇抓住客戶行為改變的時機,例如生日、領到退休金、中獎等特定事件,及時滿足他的需求。 即時滿足客戶需求不起眼的垃圾也能變黃金
IBM統計,從二○○二年到二○○五年之間,雖然華僑銀行是對舊有客戶行銷舊產品,新的行銷方式卻能讓成功率變成以前的十倍,而且他們找到更多客戶需求,創造出兩百多種新商品。 其實,眾所矚目的富人財富管理,反而是紅海競爭的市場,像是當時金字塔頂端三○%的客戶,四年來獲利貢獻只成長一倍;但是原本帶來負貢獻的七○%客戶,經過效益重整,四年後,獲利貢獻竟然成長了四倍,二○○五年檢驗成果時,IBM發現只剩下二五%客戶的貢獻度是負值。 「不起眼的垃圾(意指對獲利只有負面貢獻的客戶),也可以變黃金,就是透過創新加以改造的,」賈景光總結。 名師觀點;聯強自建獨家物流系統 成功創造差異
除了新加坡華僑銀行,台灣的聯強國際,也是絕佳「策略創新」的例子。 電子產業裡的通路商被稱做「Box mover(意指載送一盒盒電子產品的工具)」,利潤分配不多,從工廠到終端使用者的過程中,因為傳遞資訊有時間落差,通路商慣以折價方式出貨給下游零售商,零售商必須自行存貨、負擔產品缺貨和滯銷的風險。 但是聯強打破傳統模式:對下游,他砸下成本建立自有車隊、建立存貨物流中心,配合高頻次配送,讓零售商每天向它叫貨;同時,它向消費者承諾維修服務,承擔原本應是上游製造工廠的工作。 乍看之下,聯強是在獲利空間不大的產業,投注高額成本。然而,透過這些機制,聯強得以在最短時間內掌握消費者實際需求,而維修服務不但拉高競爭門檻,也讓送貨車隊的回程不至於空車,降低成本。 因此即使他的IT系統在資訊人員眼中,實在「不怎麼厲害」,但是他成功做到讓消費者「只認聯強貨」,而不在意零售商品牌。 這兩個例子,能夠總結出兩個寶貴的學習經驗:第一,在畫策略地圖時,要問自己:「差異到底在哪裡?」唯有創新的策略,才能夠切中產業中還沒有被解決的問題。 第二,任何創新都必須靠「細緻的執行」,確認所有調整都已經到位,才有成功的可能。若華僑銀行因內部反彈聲浪而妥協,沒有轉型成客戶導向的組織,就無法完全掌握客戶;而聯強總裁杜書伍在組織運作初期,更以「事必躬親、重視細節」聞名。 *「原來虧老本的,其實是金礦。」當一名台大EMBA的學員在課堂尾聲如此發言,他確實領略了第二堂接班人課程的主旨:策略創新。 每個人都耳熟能詳:創新,是突破僵局、甚至是闢出藍海市場的關鍵,運用創新策略,能讓你成為市場的先行者。然而想「創新」就必須投入「新」資源、跨入「新」領域嗎?答案是否定的,創新難,就是難在你怎麼從不起眼的環節找出創新的切入點,得到一個別人沒想過、但在聽到後就會馬上點頭附議的思考。 這次,台灣大學EMBA與IBM,以風格保守的銀行為個案,帶你思考怎麼運用「創新策略」解決公司困境。 本文章由「商業周刊」授權刊登,更多內容請見本期商業周刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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